今月から５月まで、ゴールドラット・コンサルティング・ジャパンが開催する「ゼロから始めるＴＯＣ 実践ワークショップ（全５回コース）」に参加する。各回とも土曜日１０：００〜１８：００の開催で、会場は、昨年４月に京都市左京区八瀬（大原の手前）にオープンした、ゴールドラット・コンサルティング・セミナーハウス「楽月庵」である。
このワークショップに参加することにしたのは、当社が導入しているＣＣＰＭ（クリティカル・チェーン・プロジェクト・マネジメント）の基になる理論体系ＴＯＣ（theory of constraints制約理論）を、今度こそシッカリ学びたいと思ってのことである。
ＣＣＰＭを当社に導入したのは２００７年１２月であったが、そのきっかけは、その年の１１月１５日の、現在ゴールドラット・コンサルティング・ジャパンのＣＥＯであり、当時はソフト開発会社ビーイングの取締役であった岸良裕司さんとの出会いであった。岸良さんは、私が富山県建設業協会経営改革推進委員長として行った経営改革セミナーの講師として来富されたのだが、岸良さんの熱く面白い講演に、ＣＣＰＭを使って発注者である役所と施工者である建設業者が一体になって工事を進めることで、地域住民のためになる「三方良しの公共事業」が実現できたらどんなに建設業界が楽しいものになるかと思わせられた。セミナーの後しばらくして岸良さんから電話があり、１２月２１日は身体が空いているので、今回と同じようなセミナーを、朝日建設が実際やっている工事を事例にして朝日建設でやりましょうと言う。それはありがたいと、当社の社員十数名に富山県庁の土木部と農地林務部の職員も交えて、富山大橋下部工A2橋台工事を題材にしてのＣＣＰＭ社内セミナーを本社4階会議室で開催した。「三方良しの公共事業改革」に すっかり共鳴した私は、このセミナーの後すぐにＣＣＰＭのソフトを購入し、当社でもＣＣＰＭに取り組むことにしたのであった。
そして、翌２００８年に全国組織「三方良しの公共事業推進研究会」を発起人の一人として立ち上げ、研究会が毎年主催する「三方良しの公共事業推進カンファレンス」に、社員と一緒に参加している。
２００９年４月には岸良さんの誘いで、ＴＯＣを提唱したイスラエルの ゴールドラット博士の東京での３日間の来日セミナーに参加した。しかし、博士の講演を直接聴いたからといって、ＴＯＣがキチット理解できるというものではなかった。
ＴＯＣについて不勉強だと感じていた私は、２０１３年の１月中旬に届いた岸良さんからのメール「２月１０日第２回考える大人になるＴＯＣのコンファレンス＠京都大学やります！」に即反応して、内容をよく読まないままに「考える大人になるー教育のためのＴＯＣ」シンポジウムに参加した。このシンポジウムは「教育のためのＴＯＣ」だったので、父親が小学生の娘と一緒に行ったプレゼン「新体操で銅メダル獲得！」や中学１年の男子生徒のプレゼン「ＴＯＣを使って中学校生活を充実させよう！！！」を交え１１の事例発表がなされたが、それぞれに素晴らしかった。帰りの列車の中では、「時間がない」と言わないで、ＴＯＣを基礎からしっかり学び、会社で、そして家庭で、課題解決に役立てたいと思った。
そこで岸良さんにＴＯＣを学ぶにはどうすればよいかと尋ね、彼が書いた「全体最適の問題解決入門」を勧められたので購入して読みもしたが、実際にＴＯＣ理論に基づいて当社の問題解決に当たるという状態には未だ至っていない。
そんな状態であったところに、昨年１２月８日、ＴＯＣクラブから『ゼロから始めるＴＯＣ 実践ワークショップ』の第３回目を実施するという案内メールが届いた。「２０１４年４月に「ゼロから始めるＴＯＣ 実践ワークショップ」を開講しましたが、早いもので今回で３回目となります。いつも沢山のお申し込みをいただき、あっという間に満員（注：定員３０名）になり、参加ご希望の多くの方々にご参加いただけないことを本当に申し訳なく思っています。」と書かれているではないか。京都は遠いと感じはしたが、「ゼロから始める」と「実践ワークショップ」という言葉に、これならＴＯＣをきちんと学べるのではないかと思い申し込みした。
また、１１月初めに岸良さんから来たメール「全世界で１０００万人が読み、日本のみならず、世界各地で幅広い分野で目覚ましい成功事例が続出している『ザ・ゴール』。1984年に出版以来、今も色あせないベストセラーなのはご存じのとおりです。この不朽の名作、出版30周年を記念して、まんが版『ザ・ゴール』を世界に先駆けて日本で最初に出版することになりました。そこで、まんが版『ザ・ゴール』の発売を記念し、ゴールドラット博士の世界中の側近が日本に集結。世界の最高峰の知識体系と事例を一挙公開する２日間、「全体最適のマネジメント理論ＴＯＣサミット」を開催することにしました。」にも反応して１２月１７日、１８日の東京でのサミット参加し、会場で、漫画を描いた蒼田山（あおた・やま＝本名宮前聡子）さんのサイン入りの本を買った。サミットで紹介された事例はそれぞれに興味深かったが、なかでも引き込まれたのが、今月の私の朝礼で紹介した、マツダの人見光夫さんからの、ＣＣＰＭをフル適用しての新型エンジン「スカイアク ティブ」の開発物語であった。帰りのＪＲ車中、特急「はくたか」が雪で２時間近く遅れたこともあり、まんが版『ザ・ゴール』を読み終えたが、ＴＯＣの理解が急に進んだように感じた。これは全社員に読ませるべきだと思い、翌日まんが版『ザ・ゴール』を７０冊注文し、１２月２６日に書店に取りに行き、その足で八尾・富山の両オフィスとほくりくエコンに所属社員数分の本を届け、本社では各部門で直接社員に「年末年始の間に読んでおくように」と言って手渡した。
そして今年、「ゼロから始めるＴＯＣ 実践ワークショップ」がスタート。１月１７日の土曜日、朝５時８分発の特急「しらさぎ」の車中で、事前準備として一読するように奨められたゴールドラット博士の論文「巨人の肩の上に立って」を何とか読み終え京都に着いた。第１回ワークショップ全体最適の生産マネジメント−ＤＢＲ（Drum Buffer Rope）は７時間の長丁場であったが、「ザ・ゴール」のＤＶＤを見る４５分間のセッションや、「巨人の肩の上に立って」の全文を解説を交えながら読むセッションなどもあって、自分なりにかなりＴＯＣの理解が進んだように思った。
そして、ワークショップで何度も繰り返して語られる「流れ（flow）」を耳にしながら考えたのが、２０１５年カレンダーの黄色い紙への印刷のことだった。これまでやっていた総務部の社員が印刷するという工程を省いても何の支障も無く、むしろ、社員が来年３月までの休日を早く知ることができる、黄色の紙にかかる費用が省ける、総務部の社員が印刷するのにかかる時間（＝お金）が不要になる、白色の紙に印刷したほうが、ピンクや黄色、グリーンなどの色を印として日付につけられて便利などのメリットがあると 思った。１９日に出勤し、すぐにこのことをノーツのメールで通達したが、ワークショップに参加した効果が早速出たと、内心嬉しく思っている。
４月２５日のワークショップは、「全体最適のプロジェクトマネジメントＣＣＰＭ」だ。当社の今年の経営指針の３番目「ＣＣＰＭの考え方の全工事での展開」を今年こそ前進させるために、社員２、３人を同行し一緒に学んでもらうつもりだ。
参加者の中で、そして講師陣の中でも、６８歳の私が最年長者だが、５回のワークショップから得たものは私が一番大きかったと言えるように、この後４回、シッカリ楽しく京都で学んできたい。
２０００年から始まった介護保険制度では、介護サービスを提供する事業者が対価として受け取る公定価格の介護報酬が３年ごとに見直しがされ、来年は５回目の改定である。
２００３年４月の第１回改定では、全体で２．３％引き下げられ、２００６年改定では、全体で３％引き下げられた。そうした中で、重労働の割には給料が安いという介護業界の実体が世間に知れ渡り介護職員のなり手が減少し、それに慌てた厚生労働省は２００９年の改定において全体で３％引き上げた。時の厚生労働大臣が今の東京都知事の舛添要一さんで、当時彼が「３％の引き上げで、介護職員の給料は月１万５千円上がる」と自信満々に話していたことをシッカリ覚えている。しかし、赤字の補填に回したところもあれば利益の積み上げに回したところもあって、実際にはそうはならなかったからだろうと推察するのだが、「介護職員処遇改善交付金」を創設して、介護職員の処遇改善に取り組む事業者に対して、２００９年１０月から平成２０１１年度末までの間、計約３，９７５億円（全国平均で介護職員（常勤換算）１人当たり月１．５万円に相当する額）を交付したのである。
そして前回の２０１２年４月の改定で報酬全体を１．２％引き上げたが、このときにできたのが介護報酬に組み込まれた介護職員処遇改善加算であり、朝日ケアでは「笑顔手当」として支給している。（２０１２年５月の「レモン」コラム「笑顔手当」参照）
さて、来年の改定を控え、今年の４月２９日の日経新聞に嬉しい記事が あった。見出しは「介護報酬を引き上げへ15年度、人手不足解消狙う」で、「政府は２０１５年度に介護サービスの報酬を引き上げる検討に入った。介護福祉士の待遇を改善し、人手不足を解消する狙い。ただ、介護の費用は年々、膨張が続く。必要な人に必要な介護を行き届かせるには、給付の無駄の排除や事業者のサービス向上も課題になる。」、そして「０９年度の改定では、介護職員の処遇改善などを理由に初めて報酬全体を引き上げ、以後増額の流れが続いている。今回の焦点は、人手不足が深刻な介護の現場で、職員の待遇をどう良くするか。２８日の会合でも改善を求める声が相次いだ。介護業界は離職率が １０％台後半と高く、人手不足が続く。いわゆる「団塊の世代」が75歳以上になる２５年度までに、職員数を今の約１５０万人から約２５０万人に１００万人増やす必要があるとの試算もある。賃金面など「魅力ある職場」に環境を変えなければ、この状況に対応できない。具体的には、賃上げに取り組んだ事業者への報酬を増やす「介護職員処遇改善加算」の拡充策が浮上している。厚労省は加算措置を拡大し、さらなる賃上げを促す考え。」と書かれていた。
そして、９月２８日の日経新聞は「介護職員賃上げへ１５年度、月１万円人手を確保賃金以外の介護報酬を抑制」の見出しで、本文には「１２年度の介護報酬改定で導入した処遇改善加算制度を拡充する。」とするものの「賃金以外に払う介護報酬は抑え、介護を支えるための保険料や税の負担急増を避ける方向だ。」とある。私は処遇改善加算制度には制度としての欠陥があると思っているが、現状では当面の賃上げには有効だと思っている。しかし「賃金以外に払う介護報酬は抑え」が曲者（くせもの）だった。
１０月９日の日経新聞の見出し「特養ホーム利用料下げ来年度、政府検討高収益事業の介護報酬改定デイサービスも対象」に驚いた。朝日ケアの大事な収入源であるデイサービスの介護報酬単価が下がるのでは、今でも収支トントンの経営が赤字に陥ることが容易に予測されたからだ。
記事の本文には「政府は特別養護老人ホームやデイサービスの利用料金を２０１５年度に下げる検討に入った。介護サービス事業者が受け取る介護報酬の改定で、サービスの単価を引き下げる。単価が下がれば事業者の収益は減り、利用者の料金は下がる。介護の現場で深刻な人手不足の解消に向け、処遇改善への加算などを拡充する一方で、利益率の高い事業の単価を下げて歳出の効率化をめざす。」とあり、厚労省による今年３月時点での経営実態調査では、特養の利益率が８．７％でデイ サービスのそれが１０．６％だとし、また、特養には毎年の黒字をため込んだ内部留保が総額２兆円あるとの試算があると書かれている。
さらに、週刊ダイヤモンド１１／１８の記事を読み、驚きが怒りに変わった。１０月８日に、財務相の諮問機関が介護報酬を６％程度引き下げるよう厚生労働省に求めたとあり、また、財務省が、介護の全サービスの利益率の加重平均が８％程度で、中小企業の売上高純利益率の平均２．２％より高いという理由で、利益率の高い事業の単価を下げるように主張しているという。さらに、財務省は「６％引き下げは、あくまで介護サービス平均」と言い、引き上げるサービスがある一方で、６％以上引き下げられるものもあるとしているとのことだ。
高齢化の進展で介護給付費は２５年度には現在の倍の２１兆円に増えると予測される現状では、巷で噂されている悪徳事業者の経営にメスを入れることは必要だ。しかし、中小企業の平均利益率２．２％より高いという理由で介護サービス単価を引き下げるとは、まるで社会主義経済ではないか。資本主義経済においては、経営努力をして利益率を上げ利益を確保することは当然であり、推奨されるべきことである。トヨタ自動車の１５年３月期の連結業績予想では営業利益が２兆５千億円とされているが、トヨタ自動車が儲け過ぎていると思うより、「さすがトヨタ。シッカリ利益を上げ、水素で走る燃料電池自動車ＭＩＲＡＩを造るだけのことはある」と思う人の方が多いだろう。利益率は各企業で違っていて当たり前であり、その平均値をサービス単価切り下げの根拠にするのは、顧客であるお年寄りやそのご家族に満足して頂きながら、同時に企業を継続するためにちゃんと利益を上げようという、まともな介護事業経営者なら普通の考え方に冷や水を浴びせるようなものだ。
処遇改善への加算などを拡充して人手不足を解消しようとしても、介護事業者の事業自体が悪化して介護職員の処遇が引き下げられたり、経営意欲を失って廃業や経営破たんしたりするようになれば、本末転倒である。こんな自明のことが、財務省や厚生労働省の役人には分からないのだろうか。腹立たしい限りだ。
当社は１９４０年（昭和１５年）に私の祖父林銀蔵が高岡市において巴組として創業した。だから２０４０年が創業１００周年となる。
私は１９７５年（昭和５０年）４月に当社に入社したので、今年４月から勤続４０年目に入ったことになるが、時たま社員との話の中で、あるいは新入社員教育で当社の歴史を語る時に、これまでの３９年間を振り返ることがある。
入社したら父である先代社長から、職務内容を説明されないままに企画室長という肩書きを与えられ、最初に取り組んだのが本社ビルの新築工事に関する一切の仕事だった。また、経理のことは何も知らなかったので簿記の本を買ってきて勉強した。社長の指示で、それまで損料が決められていなかった当社保有機械の損料も決めた。翌年には、総務部の女性社員が不安がる中、コンピュータを利用しての経理業務や工事原価計算を始め、経理処理の手引書を手書きで作成しジアゾ式複写機（知っている社員は数少ないだろう）で青焼きして社内関係者に配布した。また、コンサルタントを入れて社員のモチベーション調査をした上で、数ヶ月間かけて賃金体系などを整備した。
１９７８年（昭和５３年）からは萩原のアスファルトプラントの更新計画に係り、翌年竣工式を行った。１９９３年（平成５年）には前田道路とのＪＶプラント「とやまエコン」を設立した。
「建設２１の会」で安中さんと知り合って２００４年（平成１６年）にＣＺ（クッション・ゼロ）式原価管理手法を導入したことと、岸良さんとの出会いから２００８年（平成２０年）にＣＣＰＭ（クリティカル・チェーン・プロジェクト・マネジメント）による工程管理を導入したことは、当社の施工管理における大きな転機だったと思う。
２００２年（平成１４年）には別会社を作ってあさひホームを新築し、翌年の４月から老人介護事業に進出したが、そのことがユニバーサルデザイン室（旧電気部）での２０１０年（平成２２年）からの福祉用具のレンタル・販売という当社の新規事業につながった。
また、１９９１年（平成３年）からこれまでに、女性技術者の受け入れのためにリフレッシュカーを自社で開発するなどして、延べ１６人の土木と電気の女性技術者を採用してきたが、先進的な取り組みだとして１９９８年（平成１０年）に建設大臣顕彰を受賞した。
そして今年は、ＢＣＰ（事業継続計画）を策定した。
こうやって書いてくると、やってきたことがまだまだたくさん蘇ってくる。よくもこんなに色々やってきたものだと我ながら感心しないでもないが、入社当時に社長である父から「お前は他の社員と違う。（朝日建設の後継者なのだから）やって当たり前。威張ってはいけない。」と言われたことを思い出した。父は私の性格を良く分かっていたのだと思う。
何をするにも勉強しなければいけないと思い、入社直後から積極的に外部セミナーに参加したが、未だに参加して本当によかったと思っているセミナーがある。それは、入社した年の１２月５日（金）６日（土）に富山県生産性本部が主催した泊りがけの人事考課セミナーである。講師は日本の賃金システム研究の第一人者であり、「職能資格制度」の生みの親でもある楠田丘（くすだきゅう）さんだったが、今でも記憶に強く残っているのが、「人事考課は給料や賞与を決めるためだけに行うのではなく、人材育成に使うことが大事だ」と言われたことである。
ようやく本題に入る。創業１００周年の２０４０年に向けてなさねばならないことの一番が「人材育成」だと心底思うのである。前述のように、これまで３９年間、多くの新しいことをやってきた。しかしそこには、５年先、１０年先を見据えて取り組むという考えは弱かったように思う。
例えば新卒の採用は将来の年齢構成を考えてのことではあったが、彼らや彼女たちが５年先、１０年先にどういうポジションに就きどうあって欲しいのかをじっくり考えての採用ではなかった。私がやってきたことの大半は、当面の課題への取組みであったと思う。
しかし、今なぜ２６年も先の創業１００周年なのか。その出発点は、今年６月に金沢で開催されたタナベ経営の「ファーストコールカンパニーフォーラム ２０１４」への出戸土木本部副本部長と林冬子総務部長を誘っての参加である。このフォーラムのタイトルが「ファーストコールカンパニーへ挑む〜１００年先も一番に選ばれる会社を創る〜」だったのだ。この「１００年先」という一言が、日本には１００年以上続いている長寿企業が２万６千社あるという帝国データバンクの調査数字を思い出させ、当社の１００周年が２０４０年であり、その時にも確実に存続している会社であるためには、何が大事なのかと考えさせ始めたのだった。
８月の富山オフィスでの朝礼で、私の横に座っている今年の新入社員のＩさんの顔を見て、今１９歳のＩさんは２６年先には４５歳の中堅社員になっているが、その時に朝日建設はあるのだろうか？なければいけないが、そのために必要なこと、それは彼ら若手の育成だろうと思った。そして、楠田丘さんの言葉を思い出し、若手に限らず社員の育成のためには、１９７０年代に導入し、考課者訓練も１度行ったもののその後本質が理解されず、運用が形骸化している当社の人事考課制度をまず見直すことだと思った。先月行われた工事部のＫさんの結婚披露宴で私は、「当社は２６年後に創業１００周年を迎えるが、今２４歳のＫさんはその時ちょうど５０歳で、幹部として活躍しているでしょう」と挨拶したが、これは当社の人事考課制度を根本から見直さなければいけないとの思いからの挨拶だった。
そんなことを考えているとき、タイミングよく今月１１日と１２日の２日間にわたって行われた職業能力開発推進者講習（「職業能力評価基準」の活用）の案内を目にし “「能力の見える化」を通じて、いきいきとした職場づくりを目指そう！”というサブタイトルに惹かれて久しぶりに人事考課の講習会に参加した。そして、講習会初日の最初の休憩時間に、講師の濱岸さんに、「私が会社に入った昭和５０年に楠田丘さんのセミナーに参加した時に、楠田丘さんから聞いた『人事考課は給料や賞与を決めるためだけに行うのではなく、人材育成に使うことが大事だ』という言葉が忘れられない」と話しかけたら、濱岸さんは、「私は楠丘（くすきゅう）の門下生です」と嬉しそうに応え、その後の講義の中で何度も私に向かって「社長のところではどうですか？」と問いかけられてしまった。関西弁丸出しの講義は時間を忘れさせられるほどに楽しく学べたが、学んでいる最中に、今年４月から毎月、東京の経営コンサルタントの小澤さんに来てもらって実施している社員教育プロジェクトに、濱岸さんを当社に招いての教育をドッキングするアイデアがひらめいた。今、社員教育プロジェクトで議論し作成している「社員の職種別階層別キャリアプラン」が、賃金検討会で話題になる「どうすれば格付けが上がるかを部下に示すのが難しい」という課題を解決するのに大いに役立つだろうと思っていたので、濱岸さんの力を借りて、より具体的で効果的な「職業能力評価基準」を作成しようということである。
私の経営理念のふたつ目は「人は経費ではなく資源」であり、資源であり財産となる社員を育てるために、新年式で発表する年度経営指針の第一番に昨年、今年と「社員教育の徹底」を挙げた。昨年はお題目に終わってしまったが、今年は「社員教育プロジェクト」を実施している。来年の経営指針も、第一番は「社員教育の徹底」とし、具体的な戦略のひとつとして、全社員参加の人事考課セミナーの開催、考課者訓練、被考課者訓練の実施、そして「職業能力評価基準」の作成を挙げようと考えている。
「人が第一、戦略は二の次と心得ること。仕事でもっとも重要なことは適材適所の人事であって、優れた人材を得なければ、どんなにいい戦略も実現できない。（ジャック・ウェルチ、米国の経営者、元ゼネラルエレクトリック（ＧＥ）のＣＥＯ）」はその通りだと思う。しかし、優れた人材を得るための戦略が人事考課であり、これによって育った「優れた人材」で、「いい戦略」が遂行できるのである。
２０４０年に向かってなすべき全ての戦略、戦術の土台は「人材育成」であり、そのための優れた人事考課制度の構築と実践だと確信している。
